什么因素會讓如茅臺這樣有護城河的公司受到侵害?

今天富貴就給大家說說有哪些因素會侵蝕護城河呢?主要給大家列舉了三個方面原因。

第一個因素是技術變革。

一個行業里,一旦有別的企業通過技術創新推出一種新產品,而且物美價廉,那就有可能意味著,那些曾經擁有護城河的企業,它們的競爭優勢可能會在一定時間內消失。就像剛才提到的甲骨文公司,就是第三方公司的技術優勢形成了氣候,使自身的護城河受到了侵蝕。我們再來舉個長途電話的例子。在互聯網出現之前,長途電話業務曾經無限風光,幾乎在幾十年里壟斷了遠距離通話業務,但是互聯網的出現,顛覆了長途電話業務的優勢。特別是今天,人們可以通過網絡實現通話聯系,就像微信的語音通話功能,不但可以快捷通話,還是免費的,這讓曾經收費昂貴的長途電話運營商,面臨了前所未有的危機,曾經牢不可破的護城河受到了嚴重的侵蝕。

侵蝕護城河的第二個因素,就是行業結構發生了重大變化。

這種變化給企業護城河帶來的破壞,通常是永久性的。有的時候,這種變化會表現為原本分散的客戶出現了集中效應。比如,沃爾瑪等大型連鎖零售商的出現,給消費者提供了便利和實惠,導致客戶群體集中,從而形成了買方市場。這對消費者來說肯定是有益的,但是這樣的結果,卻導致了消費品生產商的運營機制出現惡化,而且這種惡化還是不可逆轉的,從而導致這些生產商喪失了產品的定價權。

還有的時候,一些競爭對手不以賺錢為目的,比如,一些企業可能會為了政治目的或社會目的,降低價格、犧牲利潤。單個企業這樣做的結果,可能會導致整個行業產生變革。舉個例子,美國的飛機發動機行業,在多年以前一直由三家公司所操縱,按照行業慣例,這些公司賣發動機的時候,給的是成本價甚至低于成本的價格。那怎么盈利呢?靠的是長期收服務費。但是,在上個世紀80年代中期,這三家公司中的勞斯萊斯公司遭遇財務危機,迫切需要政府的幫助,于是,勞斯萊斯決定同時降低發動機的售價和服務費。雖然這種做法確實幫助勞斯萊斯實現了盈利,但它卻打破了行業慣例,損害了另兩家公司的利潤,也損害了整個行業的利益。

第三個因素是破壞性增長。

說到破壞性增長,我們可能會第一時間想到著名管理學大師克里斯坦森提出的“破壞性增長戰略”。克里斯坦森認為,小企業可以通過低成本、功能簡單的產品占領低端市場,從而在大企業不屑競爭的領域尋找壯大的機會。但這本書里所說的破壞性增長,指的不是小企業,而是大企業,就是說一些企業在發展壯大后,容易冒進,向其他沒有護城河的領域盲目進軍,結果可能增長越快,對自己的競爭優勢破壞就越大。

拿微軟來說,它的競爭優勢主要在核心操作系統和辦公軟件領域,這為它打造了寬闊的護城河。但是在上世紀末本世紀初,微軟卻向其他領域擴展,而在這些領域它并沒有護城河,結果大多以虧損而告終。舉兩個典型例子:微軟曾經開發了一套系列兒童玩具,結果失敗;上個世紀90年代末,微軟還投資了30億美元到歐洲幾家有線電視公司,結果也是白白扔了錢。事實上,微軟在這兩個領域毫無競爭優勢,這使得它原本高額的資本收益受到了影響。但微軟畢竟財大氣粗,盈利能力非常高,所以這樣的投資失敗并沒有拖累它的整體盈利,而別的公司就不一定有這樣的好運氣了。所以,在作者看來,與其貿然進入沒有競爭優勢的陌生領域,還不如以股利的形式,把剩余資金返還給股東,也不失為一種有效的做法。

這就是我們要介紹的第三個方面的核心內容,企業的護城河并不是一成不變的,可能會受到侵蝕。如果客戶不買賬,就意味著企業的護城河受到了侵蝕,這種侵蝕可能來源于技術變革、行業結構的重大變化或者向沒有優勢的領域擴張等。這就需要我們保持警惕,密切關注被投資企業的競爭態勢,盯緊護城河遭到侵蝕的種種跡象。如果能盡早發現某種衰退信號而采取適當措施,就可能減少損失,提高投資收益。

讓我們來回顧一下這三天所介紹的核心內容,主要有三個方面:

第一,護城河是企業的一種結構性競爭優勢,它能使企業長期保持高資本回報率,避免競爭對手進行模仿或復制。它可以保護企業的安全,幫助企業迅速擺脫困境,也可以幫助投資者增強自律、減少損失。一直以來,我們可能把好產品、高市場份額、好的執行力和好的管理者看作是企業的護城河,但事實上這是一種誤解。

第二,識別真正的護城河其實比較難。作者認為,無形資產、轉換成本、網絡效應和成本優勢等都可以形成企業的護城河。如果擁有了其中之一,而且確定這種競爭優勢具有持續性,就可以判斷這家企業擁有了護城河。

第三,找到了有護城河的企業,也不能高枕無憂,因為企業的護城河可能會受到侵蝕,如果客戶不買賬,就是信號。能夠侵蝕護城河的因素主要有技術變革、行業結構的重大調整、向不熟悉的領域擴張等。這就需要我們能盡早發現某種衰退信號,從而采取適當措施,避免損失,提高收益。

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